SFAの案件パイプライン設計：商談フェーズと入力項目の決め方
SFAで案件を管理するためのパイプライン（商談フェーズ）の設計方法を解説。フェーズの定義、移行条件、最小限の入力項目、よくある失敗をまとめます。
SFAの案件パイプラインは、商談の進み具合を5〜7段階程度のフェーズに分け、各フェーズに「次に進む条件」を決め、入力項目を必要最小限に絞ることで設計します。フェーズが曖昧だと、担当者ごとに基準が違い、予測や分析の数字が信頼できなくなります。この記事では、パイプラインの設計手順と、入力項目の考え方を説明します。
パイプラインとは
パイプラインは、見込み客が受注に至るまでの商談の流れを、段階（フェーズ、ステージ）ごとに可視化したものです。各案件がどのフェーズにあり、金額はいくらか、いつ受注見込みかを、一覧やボードで確認できます。マネージャーは、フェーズ別の案件数と金額から、停滞している案件や、パイプラインの量の不足を把握できます。
ステップ1：現在の営業プロセスを書き出す
まず、自社の営業の実際の流れを、担当者のヒアリングで書き出します。理想像ではなく、現実に行っていることがポイントです。例（BtoBの仮の例）：
- 見込み客との初回接触
- ヒアリング（課題と予算、決裁者の確認）
- 提案
- 見積提出
- 稟議・社内調整（顧客側）
- 契約
- 受注／失注
自社の営業の特性（訪問が多い、インサイドセールスが先行する、紹介が中心、など）で、フェーズの名称と数は変わります。
ステップ2：フェーズごとの「移行条件」を決める
フェーズの名前だけでなく、どうなったら次に進めるのかを、客観的に確認できる条件で定義します。
| フェーズ | 次に進む条件（例） | 確認する情報 |
|---|---|---|
| ヒアリング | 課題と決裁者を確認できた | 課題、決裁者、予算感 |
| 提案 | 提案内容を提示し、反応を得た | 提案日、反応、懸念点 |
| 見積提出 | 見積書を提出し、検討時期の返答を得た | 見積金額、回答期限 |
| 稟議・調整 | 顧客内の承認プロセスに入った | 稟議の状況、決裁日 |
| 契約 | 契約書の確認に入った | 契約条件の協議状況 |
「担当者の感覚」ではなく、「顧客が何をした」「何を確認できた」といった事実で定義すると、基準が揃います。
ステップ3：入力項目を最小限にする
案件ごとに入力する項目は、必須を5〜8項目に絞ります。例：
- 案件名、取引先、担当営業
- 金額（見込み）
- 受注見込み時期
- フェーズ
- 次のアクションと期日
- 失注時の理由（失注した場合のみ）
その他の項目（競合、決裁者の役職、提案内容の詳細など）は、任意または、フェーズが進んだときに追加で入力する形にします。必須項目が多いと、入力が負担になり、定着しません。
ステップ4：確度（受注の見込み）の扱い
各フェーズに受注確度（％）を割り当てる方法があります。ただし、初期の確度は過去の実績に基づかない仮の数字です。しばらく運用して、フェーズごとの実際の受注率が分かってから、見直してください。売上予測とKPIの記事で詳しく説明します。
計算例：加重パイプライン（仮の数字）
次の仮の案件があるとします。
| フェーズ | 案件数 | 金額合計 | 仮の確度 | 加重金額 |
|---|---|---|---|---|
| ヒアリング | 10件 | 3,000万円 | 10% | 300万円 |
| 提案 | 6件 | 2,400万円 | 25% | 600万円 |
| 見積提出 | 4件 | 2,000万円 | 50% | 1,000万円 |
| 稟議・調整 | 2件 | 1,200万円 | 75% | 900万円 |
加重金額の合計は 300 + 600 + 1,000 + 900 = 2,800万円です。確度が実態に合っていないと、この数字は参考になりません。
よくある失敗
- フェーズを細かくしすぎる：10段階以上にすると、判断に迷い、入力がずれます。
- フェーズの定義がない：担当者ごとに判断が異なり、集計の意味がなくなります。
- 失注の記録をしない：失注の理由は、改善の貴重な情報です。簡単な選択肢で記録できるようにします。
- 停滞案件を放置する：一定期間（例：30日）更新がない案件は、一覧で表示して確認する習慣をつくります。
- 古い案件が残る：受注・失注の判断が遅れると、パイプラインが膨らんで、実態を見誤ります。
運用のルールを決める
- 商談のあとは、当日または翌営業日にフェーズと次のアクションを更新する。
- 週次の営業会議で、パイプラインの画面を使う。報告のための別資料は作らない。
- 月に一度、停滞案件を整理する。
- フェーズの定義は、半年に一度、見直す。
複数の営業プロセスがある場合
新規顧客と既存顧客への追加提案、直販とパートナー経由など、営業プロセスが異なる場合は、パイプラインを分けることを検討します。ただし、パイプラインを増やしすぎると管理が複雑になるため、まずは2つ程度に絞ります。
パイプラインを見直すタイミング
パイプラインの設計は、一度決めたら終わりではありません。次のようなときは、見直しを検討してください。
- 新しい商品やサービスを扱い始め、営業の流れが変わった。
- 受注率が、特定のフェーズで極端に低くなっている（その前後の定義が曖昧な可能性があります）。
- 担当者によって、同じ状況でもフェーズの付け方が違う。
- 案件の期間が、以前より大きく伸びた、または短くなった。
見直しの際は、現場の担当者の意見を聞いて、現実に合わない定義を直します。定義を変えたときは、過去のデータとの比較ができなくなることがあるため、変更した日と内容を記録しておくと、後の分析で混乱しません。
よくある質問
フェーズは何段階がよいですか？
5〜7段階が目安です。少なすぎると進捗が見えず、多すぎると判断が難しくなります。自社の営業の実態に合わせて調整してください。
失注した案件はどう扱いますか？
失注のステータスにして、理由を記録します。理由の選択肢（価格、競合、時期、要件の不一致、予算など）を決めておくと、集計しやすくなります。将来の再提案に備えて、削除しないことをおすすめします。
入力項目を後から追加できますか？
多くの製品で、管理者が項目を追加できます。最初は必須を最小限にし、運用しながら、必要なものを追加する方法が現実的です。
参考・公式情報
- 経済産業省 — 営業のDXやデータ活用に関する情報
- 中小企業庁 — 中小企業の経営支援に関する情報
- IPA 独立行政法人情報処理推進機構 — IT活用に関する情報
